Phó Tổng Giám đốc là một vị trí nhân sự cấp cao mà nhiều người nhắm đến, không chỉ bởi những lợi thế thăng tiến nghiễm nhiên, mà còn là một vị trí thử thách để rèn giũa bản thân cho người tài. Để độc giả LeLa Journal nắm được bức tranh toàn cảnh về tình hình tuyển dụng vị trí Phó Tổng Giám đốc tại thị trường nhân sự Việt Nam và trên hết, là có thêm kiến thức chuyên môn để trau dồi kỹ năng, chinh phục những đỉnh cao nghề nghiệp, Lela Journal đã có một cuộc phỏng vấn với chị La Bùi Hồng Ngọc, CEO của Công ty Circular Plastic và anh La Hoài Nam, Giám đốc Điều hành Công ty Nước khoáng Miocen.
Chị La Bùi Hồng Ngọc, Tổng Giám đốc Công ty Circular Plastic chia sẻ: Theo nhận định của tôi, thuận lợi đầu tiên chính là lực lượng lao động dồi dào. Bởi hiện nay, xu hướng của nhiều người là không quá gắn bó với công ty mà chỉ làm việc trong khoảng từ 3 đến 5 năm. Vì vậy, tình hình cung - cầu trên thị trường rất sôi động, mà ở đây, chúng ta chỉ mới xét đến mặt bằng chung của nhân sự người Việt, chưa tính đến nhân sự cấp cao người nước ngoài cũng khá đông đảo.
Thuận lợi thứ hai là về nguồn lực và tài chính. Khi đã muốn tuyển dụng những vị trí như Phó Tổng Giám đốc thì quy mô công ty cũng phải từ cấp độ doanh nghiệp cỡ vừa cho đến các tập đoàn lớn. Bởi lẽ, họ có sẵn nguồn lực ở mọi phương diện để dành cho việc tuyển dụng các vị trí như vậy. Nói cách khác, họ có nhiều tiền để chiêu mộ nhân tài.
Thuận lợi thứ ba là mức lương dành cho vị trí này rất cao, thậm chí cao hơn cả mức lương của vị trí tương đương tại Thái Lan. Điều này cho thấy mức lương của nhân sự cấp cao ở Việt Nam rất cạnh tranh khi so sánh với thị trường trong khu vực lẫn so sánh với các vị trí khác.
Nhưng cũng có những khó khăn nhất định, đầu tiên chính là việc đánh giá năng lực ứng viên giữa một thị trường lao động dồi dào. Câu hỏi đầu tiên mà người tuyển dụng đặt ra là "Tại sao bạn lại nghỉ việc ở doanh nghiệp cũ khi mới làm việc chỉ một đến hai năm". Yếu tố thời gian thường được cân nhắc khi tuyển dụng nhân sự cấp cao, vì thật khó để một vị trí quản lý như Phó Tổng Giám đốc thể hiện được năng lực của họ chỉ trong một đến hai năm làm việc.
Anh La Hoài Nam, Giám đốc Điều hành Công ty Nước khoáng Miocen lại cho rằng: Thị trường nhân sự cấp cao ở Việt Nam hiện nay tương đối khan hiếm, đặc biệt khó khăn hơn cho các doanh nghiệp SMEs khi so sánh về ngân sách tuyển dụng, chính sách thu hút nguồn nhân lực cũng như quy mô, sức thu hút của thương hiệu so với các doanh nghiệp nước ngoài hoặc tập đoàn lớn trong nước.
Bên cạnh lương bổng, nhân sự cấp cao còn quan tâm nhiều yếu tố khác như định hướng phát triển, quy mô và đẳng cấp doanh nghiệp, văn hóa công ty, khả năng thăng tiến… thậm chí cả những tiểu tiết như địa điểm văn phòng, khung thời gian làm việc, chế độ đãi ngộ như bảo hiểm, phương tiện đưa rước…
Việc ưu tiên lựa chọn sẽ tùy thuộc vào doanh nghiệp (cụ thể là Tổng Giám đốc hay Chủ tịch Hội đồng Quản trị) đánh giá tổ chức của họ đang cần yếu tố nào, từ đó bổ nhiệm người Phó Tổng Giám đốc có năng lực phù hợp. Nếu mình thấy mảng công việc của doanh nghiệp còn thiếu sót yếu tố nào thì sẽ tìm kiếm ứng viên có điểm mạnh và yếu tố đó.
Nếu ứng viên thiếu hẳn một trong ba yếu tố thì đương nhiên chưa thể đánh giá đó là một nhân sự cấp cao đúng nghĩa. Tuy nhiên ta cũng cần cân nhắc các yếu tố khác trước khi đưa ra quyết định:
Ba yếu tố trên là ba yếu tố cần thiết cho một vị trí nhân sự cấp cao, thế nhưng tìm được một người có đủ cả ba thì... khá khó. Vả lại, thông thường họ cũng sẽ được đào tạo thông qua quá trình làm việc.
Phó Tổng cũng là một vị trí cần được đào tạo thêm, vì các kỹ năng giúp bạn leo lên đỉnh cao sẽ không còn đủ khi bạn đã lên đến đó. Thế nhưng nếu phải xếp hạng từ 1 đến 3 thì tôi đánh giá yếu tố lãnh đạo là ưu tiên hàng đầu khi tuyển dụng, sau đó mới đến chuyên môn và cuối cùng là sự hiểu biết về công ty.
Văn hóa công ty được xếp thứ ba vì sau khi đến nhận việc, ứng viên mới được học hỏi và làm quen với doanh nghiệp. Yếu tố chuyên môn được xếp tiếp theo vì những người giỏi chuyên môn có thể nắm vai trò quản lý. Trên thực tế, có rất nhiều người đáp ứng được nhu cầu này, thế nhưng vừa giỏi chuyên môn vừa giỏi lãnh đạo thì cũng hiếm có.
Thế nên, yếu tố lãnh đạo vẫn là điều kiện tiên quyết. Vị trí Phó Tổng Giám đốc thường phải quản lý ít nhất khoảng 20 đến 30 người, nếu không lãnh đạo tốt nhóm người này thì bộ máy vận hành của doanh nghiệp sẽ trở nên chồng chéo và rối rắm. Theo đánh giá cá nhân của tôi, nhân sự cấp cao cần có những phẩm chất lãnh đạo để điều hành tổ chức từ vi mô một cách hiệu quả.
"Phụ tá đắc lực" hay "bộ não thứ hai"? Họ là cả hai thế nhưng vai trò bộ não thứ hai đi tiên phong để cùng đóng góp vào sự động não (brainstorming) cùng Tổng Giám đốc điều phối đội ngũ con người của các bộ phận.
Một khi định hướng chỉ đạo đã được Tổng Giám đốc quyết định, dù là quyết định đơn phương (unilaterally) hay đa phương (multilaterally), người Phó Tổng Giám đốc cũng trở thành trợ lý đắc lực trong nhiệm vụ đó bằng cách sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực con người và tài chính mà công ty cung cấp.
Phó Tổng Giám đốc sẽ không phải là một "phụ tá đắc lực". Họ phải ra quyết định và có trách nhiệm với quyết định đó.
Phó Tổng Giám đốc cũng không hẳn là "bộ não thứ hai". Họ có thể đóng góp, tham gia xây dựng với vai trò "bộ não thứ hai" nhưng họ phải đi theo con đường đã định hướng bởi "bộ não duy nhất". Theo tôi, tuyển dụng Phó Tổng Giám đốc hay ngay cả Tổng Giám đốc chính là đi tìm người phù hợp với nhu cầu và tầm nhìn của doanh nghiệp.
Theo tôi, điều này đòi hỏi ba tiêu chí:
Theo tôi, đi đường dài là một khái niệm đã cũ, thường là ở những thế hệ trước, còn bây giờ tôi thấy nhân sự thường gắn bó với công ty trong khoảng 3 đến 5 năm, đến lúc đó là người ta đã muốn thay đổi công việc rồi.
Thế nên, chúng ta khoan tính chuyện chuyện đường dài, mà phải đảm bảo mục tiêu ba năm trước mắt cái đã. Để có thể giữ chân được nhân viên trong khoảng thời gian này thì ngay từ những bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng, bộ phận nhân sự hoặc lãnh đạo công ty phải cho ứng viên hiểu được họ đang bước vào môi trường doanh nghiệp có văn hóa như thế nào, cùng những khó khăn và rào cản tiềm ẩn có thể gặp phải. Tóm lại, chúng ta cần chia sẻ rõ ràng ngay từ đầu bản chất của công việc và sự đòi hỏi, mong đợi cụ thể của mình để ứng viên hiểu và cân nhắc.
Lúc phỏng vấn, không chỉ ứng viên đang "sell" (bán) bản thân để nhận việc, mà cả người tuyển dụng cũng phải "sell" về quy mô, tổ chức của doanh nghiệp để hai bên có thể gặp gỡ và tìm được tiếng nói chung. Phó Tổng Giám đốc là người trực tiếp làm việc với Tổng Giám đốc, nên giữa hai người bắt buộc phải có một sự hoà hợp.
Đó là lý do tại sao trong hầu hết trong các trường hợp, nhân sự cấp cao rời đi bởi vì sếp của họ, chứ không phải vì không phù hợp với chính sách công ty (văn hoá, phúc lợi) - điều mà họ có thể biết rõ khi ký hợp đồng lao động.
Bước thứ hai là dù có mong đợi nhưng không nên vẽ ra viễn cảnh quá dài. 10 năm hay 20 năm là điều viển vông và không phù hợp. Chúng ta chỉ nên cụ thể hóa và làm rõ những kế hoạch, mong muốn này trong khoảng 3 năm. Ba năm cũng là khoảng thời gian mà Hội đồng Quản trị đặt ra mục tiêu cho Ban điều hành. Đương nhiên, tầm nhìn lâu dài là điều bắt buộc phải có, nhưng là dành cho ban lãnh đạo cấp cao hơn, còn đối với vị trí Phó Tổng Giám đốc thì điều này thiếu tính thực tiễn hoặc thậm chí là mơ hồ.
Đúng vậy, đó là câu chuyện thường được dùng để làm truyền thông thương hiệu, còn thực tế nếu chỉ dùng tầm nhìn dài hạn để trao đổi với ứng viên thì nó không hiệu quả. Buổi phỏng vấn có thể dài hơn chút nhưng nó đảm bảo thông tin cụ thể về sự mong đợi từ công việc đối với ứng viên. Chúng ta cần hiểu rõ là chúng ta đang muốn xây dựng một mối quan hệ hợp tác kinh doanh (business relationship) và là người kinh doanh thì tôi muốn đảm bảo mối quan hệ đó sẽ thành công cho cả hai bên.
Vậy nên bước thứ ba là thay vì vẽ ra một viễn cảnh 10 năm, người tuyển dụng phải đưa ra được câu hỏi quan trọng trong thời hạn ba năm đó là: "What can I help you to become?" [Tôi có thể hỗ trợ bạn trở nên thế nào?]. Trong 3 năm đó, công ty sẽ giúp họ thăng tiến như thế nào? Tuy điều này cũng chỉ là nói thôi nhưng ít ra phải chi tiết và rõ ràng như vậy.
Đó là chứng minh được là họ giỏi hơn Tổng Giám đốc ở vị trí chuyên môn.
Khi Tổng Giám đốc tuyển dụng các vị trí Phó Tổng, họ đang cần tìm những người có thể làm các công việc chuyên môn mà Tổng Giám đốc đang không làm được. Ví dụ như về công tác kỹ thuật, tôi không thể trực tiếp thực hiện các thao tác trên máy móc, nhưng người Phó Tổng mà tôi tuyển dụng chắc chắn phải biết làm chuyện đó. Xét cho cùng, công việc của một người Tổng Giám đốc là phải có khả năng lãnh đạo những người giỏi hơn mình về mặt chuyên môn để cùng nhau quản lý và xây dựng doanh nghiệp.
Sau đó là ấn tượng trong phỏng vấn, với tối các ứng viên thể hiện được tính chính trực, và mong muốn đóng góp tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp sẽ là những điểm cộng trong dự đoán tính phù hợp cho vị trí Phó Tổng Giám đốc.
Với vị trí Phó Tổng Giám đốc thì chúng ta không nên dự đoán vì ngay cả các bước tuyển dụng đều đã đạt như sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn qua các vòng, kiểm tra thông tin tham khảo … thì vẫn còn chứa đựng rất nhiều sai số trong đó.
Yếu tố "an toàn" và "tính kế thừa" luôn được các Doanh nghiệp Việt Nam đưa lên hàng đầu. Do đó nếu không có những thay đổi, biến động đáng kể, việc xem xét bổ nhiệm thăng chức cho một nhân sự hiện hữu luôn ưu tiên được xem xét trước hơn là tìm người mới. Cùng với đó là các yếu tố “gia đình” và “ê-kíp” cũng tác động tới xu hướng lựa chọn này.
Đào tạo và phát triển nhân sự có sẵn ở công ty luôn là một điều ưu tiên đối với các vị trí nhân sự cấp cao, chỉ khi nào không có lựa chọn nào khác mới tuyển dụng bên ngoài. Việc bồi dưỡng và đào tạo nội bộ còn là một cách để khơi dậy động lực cũng như hiện thực hóa được nhu cầu thăng tiến của nhân viên trong công ty. Thêm vào đó là những yếu tố rủi ro và phức tạp khi tuyển dụng bên ngoài, cộng thêm việc để nhân sự cấp cao hòa nhập với công ty cũng là một điểm khiến ưu tiên nội bộ phải được đưa lên hàng đầu.
Thứ nhất là kết quả: Để thăng chức một ai đó thì cái đầu tin nhìn vào là kết quả, kỹ năng lãnh đạo là quan trọng nhất trong nhóm kỹ năng quản lý cấp cao nhưng kết quả công việc mới là điều quan trọng nhất với tôi để quyết định thăng chức cho một ai đó. Vậy nên các bạn trẻ cần trau dồi kỹ năng chuyên môn của mình trước tiên và chứng minh được "consistent track-record of positive results" (tạm dịch là hồ sơ thành tích bền vững). Con đường để đạt được kết quả sẽ rèn luyện các bạn trẻ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân cho các vị trí cấp cao trong tương lại. Con đường có thể ngắn hay dài sẽ tùy thuộc vào giá trị gia tăng của kết quả mà bạn cống hiến cho doanh nghiệp.
Thứ hai là sự hòa đồng trong công ty: Ngoài giỏi ra thì cũng phải hòa đồng, bởi người ta cũng rất ngại thăng chức cho một "star", việc này sẽ đẩy công ty đến nhưng văn hóa tiêu cực không nên. Vừa giỏi mà vừa hòa đồng sẽ khiến cho bạn trở thành một ứng viên có năng lực thực sự, bởi không chỉ có chuyên môn riêng, lúc cần bạn cũng có thể huy động được chất xám của những người xung quanh hỗ trợ công ty thực hiện mục tiêu đã đề ra. Việc cho rằng chỉ cần tập trung chuyên môn mà không chú ý đến việc xây dựng mối quan hệ sẽ vô tình hạn chế đi khả năng và đánh giá thăng tiến của mình, nên đây là điều tôi muốn lưu ý tiếp theo cho những bạn đang muốn hướng đến những vị trí cao hơn này.
Nói một cách khác theo ngôn ngữ hiện đại, bạn là "star" [ngôi sao] chỉ khi bạn chiếm được một lượng lớn "loyal followers" [người ủng hộ trung thành], và bạn phải được yêu thích. Nên nhớ "there is no star nor leader without loyal followers" [chẳng có ngôi sao hay lãnh đạo nào mà không có người ủng hộ tận trung].
Khi phỏng vấn vị trí này, tôi luôn hỏi họ là "Bạn đang tim kiếm điều gì/Tôi có thể làm gì cho bạn hay không?". Vì theo tôi ứng viên nên chuẩn bị thật kỹ câu trả lời cho những câu hỏi như vậy vì nó sẽ giúp họ làm rõ tư duy và định hướng phát triển bản thân. Hiện nay, các ứng viên đi "shopping job" rất nhiều, nghĩa là họ đang không biết mình muốn gì và chỉ đang đi lựa những công việc phù hợp cho thời điểm hiện tại. Nhà tuyển dụng sẽ rất ngại những người này vì không biết họ có gắn bó lâu dài được với công ty hay không.
Cho nên, khi nhận thấy ứng viên có thể trả lời được câu này một cách rõ ràng và chi tiết, đây sẽ là một điểm cộng để đánh giá. Việc bổ nhiệm vị trí Phó Tổng được xem như là thiết lập một mối quan hệ mới trong khoảng thời gian dài, và mối quan hệ này phải thành công dựa trên nhu cầu cũng như mong muốn từ hai bên.
Bạn thấy bài viết thú vị và muốn đọc thêm về LeLa Talk?
Kinh doanh, khởi nghiệp, kinh nghiệm sống và những cuộc trò chuyện truyền cảm hứng.
Nếu bạn không muốn bỏ lỡ những bài viết thú vị
