Xu hướng trao quyền cho nhân viên (empowering leadership) thay vì "cầm tay chỉ việc" đang nở rộ và trở thành một trong những cách thức quản trị được ưa chuộng nhất. Thế nhưng, phương pháp này có thực sự hiệu quả?
Ngày càng có nhiều nghiên cứu chứng minh việc trao quyền cho nhân viên sẽ trở thành "phương pháp quản lý của tương lai" (1). Không chỉ khiến tin tuyển dụng của công ty trở nên hấp dẫn hơn, empowering leadership còn cải thiện khả năng sáng tạo và sự gắn bó của nhân viên (2).
Tuy vậy, nếu các nhà lãnh đạo liên tục trao quyền mà không đứng ra quản lý cũng để lại hệ quả không hề nhỏ như: lãng phí tài nguyên, không có động lực hoàn thành công việc, không thống nhất được các phương án và dễ làm chậm tiến độ (3), (4).
Trong một bài báo mới đây trên trang Harvard Business Review, giáo sư Lindy Greer đã tiến hành phỏng vấn, quan sát và nghiên cứu các lãnh đạo tại nhiều tổ chức khác nhau ở các công ty từ lớn đến nhỏ như AstraZeneca, Microsoft, Pixar… về việc nên phân quyền hay tập quyền, qua đó bà đã có một phát hiện rất thú vị.
"Trong 258 nhóm cạnh tranh để phát triển ý tưởng cho một công ty mới thành lập. Chúng tôi phát hiện ra rằng các nhóm linh hoạt thay đổi giữa mô hình "tham gia bình đẳng" và mô hình "một người đứng đầu" sẽ hoạt động hiệu quả hơn nhóm chỉ chọn một trong các mô hình đó. Trong một nghiên cứu khác với hơn 150 nhóm tham gia cùng với mục tiêu trên, chúng tôi cũng nhận thấy kết quả tương tự (5)" - giáo sư Lindy Greer chia sẻ.
Linh hoạt giữa hai kiểu lãnh đạo là một khái niệm không hiếm, thế nhưng để thực thi thì lại chẳng hề dễ dàng chút nào, nhất là với những người đã có niềm tin cố hữu rằng bản thân mình chỉ thuộc một kiểu nào đó. Trong thời điểm "cơn bão" suy thoái kinh tế sắp tới, việc thay đổi tư duy để thích nghi sẽ trở thành mục tiêu sống còn. Dưới đây là các nguyên tắc để giúp các nhà lãnh đạo tận dụng lợi thế từ hai cơ chế quản trị:
Nhiều nhà lãnh đạo có niềm tin sai lầm về việc quyền lực và tính cách bản thân khiến họ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi giữa các phương pháp quản lý. Vậy đâu là suy nghĩ sai lầm mà bấy lâu nay mọi người thường mắc phải?
Trong một nhóm, những người có chuyên môn phù hợp nhất với từng nhiệm vụ mới là những người có tiếng nói nhất. Không chỉ bởi anh ta giỏi, mà còn vì mọi người sẽ tin cậy anh ta hơn. Điều hiển nhiên này bấy lâu nay lại không được coi trọng, thay vào đó chúng ta thường có thói quen đổ hết trách nhiệm lên trưởng nhóm.
Năm 2022, hai nhà nghiên cứu Tsedal Neeley và Sebastian Reiche đã theo dõi 115 lãnh đạo cấp cao tại một công ty tư vấn công nghệ toàn cầu có trụ sở tại Hoa Kỳ. Hầu hết đều chịu trách nhiệm bán hàng và triển khai các dự án ở những quốc gia mà họ có ít kinh nghiệm.
Những giám đốc điều hành kém hiệu quả nhất khăng khăng duy trì một trật tự cứng nhắc và cư xử như thể họ là những người thông minh nhất trong phòng, ngay cả khi họ không biết gì về truyền thống và văn hoá địa phương.
Một chuyên gia người Mỹ đã bị sa thải khỏi chi nhánh Trung Quốc sau một năm vì không tin tưởng vào đội ngũ nhân viên bản địa của mình, ông nói quá nhiều và các thông điệp kiểu như: "Tôi là chuyên gia, tôi đã lãnh đạo rất nhiều thứ…" nhưng lại không mang đến hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp (6).
Ngược lại với quan điểm cố hữu này, các nghiên cứu đã chỉ ra việc các nhà lãnh đạo biết khi nào nên trao quyền cho cấp dưới sẽ khiến họ nhận được sự tôn trọng và cam kết hơn.
Trong một nghiên cứu khảo sát 146 nhân viên từ các tổ chức khác nhau, Charlotte M. Edelmann đã cố gắng xem xét mức độ hài lòng, động lực và khả năng hoàn thành công việc của các thành viên trong nhóm khi được trao quyền. Kết quả cho thấy không chỉ hiệu suất công việc được cải thiện mà sự tôn trọng của mọi người dành cho trưởng nhóm (người đưa ra quyết định trao quyền) cũng tốt hơn.
Để giải thích điều này, Charlotte cho rằng cơ chế chia sẻ quyền lực khiến cho cái "tôi" nhẹ đi, cảm giác về "chúng ta" rõ ràng hơn và nó khích lệ rất nhiều đến các thành viên, chứ không hề khiến họ nảy sinh cảm giác coi thường hay không tôn trọng dành cho cấp trên của mình - như điều mà nhiều lãnh đạo vẫn "tưởng tượng" (7).
Nhà lãnh đạo Trung Quốc Đặng Tiểu Bình từng có một tuyên bố nổi tiếng: “Mèo trắng hay mèo đen không quan trọng, miễn là nó bắt được chuột”. Các nhà quản trị tinh tế sẽ biết thời điểm nào để hoạt động ở chế độ trao quyền hay tập quyền. LeLa Journal giới thiệu đến bạn một số cách cụ thể để thực hiện sự chuyển đổi đó một cách tế nhị nhưng mang lại hiệu quả rõ ràng trong công việc, như sau:
Nếu nhân viên gặp khó khăn khi thay đổi cơ chế, hãy xem lại diễn biến của 5 hoặc 6 cuộc họp gần nhất. Rà soát lại quá trình và gỡ rối những vướng mắc kịp thời sẽ giúp cấp dưới cởi mở hơn với những phương thức vận hành mới.
Một cách khác để khiến nhân viên có cảm giác thoải mái khi thực hiện cơ chế mới là đặt ra các quy định tùy vào tính chất buổi họp.
Đây là điều mà Massimo Lombardo, giám đốc Bệnh viện Codogno (Ý) đã làm trong những tháng đầu của đại dịch Covid-19. Lúc này, bệnh viện đã phải hứng chịu sự quá tải bệnh nhân, vượt quá khả năng về giường bệnh và nhân lực.
Đứng trước áp lực "một là đổi mới hai là chết", Lombardo đã quy định trong những cuộc họp buổi sáng, nhân viên sẽ nhận lệnh và làm việc của mình mà không nên có bất kỳ ý kiến gì cả. Nhưng tại cuộc họp tổng kết cuối ngày, mọi người từ thợ ống nước đến y tá, bác sĩ phẫu thuật được khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm và đề xuất giải pháp cho các vấn đề. Điều này đã khiến cho năng suất của bệnh viện tăng lên một cách đáng kinh ngạc.
Chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự Tania White cho rằng thiếu giao tiếp chính là vấn đề nổi cộm của các doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng chia sẻ tầm nhìn, những thay đổi sắp tới với các thành viên trong nhóm bởi họ cần phải được biết điều gì đang xảy ra và họ có thể làm được gì để cải thiện.
Sự chuyển đổi giữa các cơ chế quản trị (phân quyền hay tập quyền) đòi hỏi sự đồng tình, cộng hưởng của nhân viên. Họ không chỉ là "bánh răng" quan trọng trong "cỗ xe" doanh nghiệp mà còn là người trực tiếp thực hiện công việc và có thể đưa ra những gợi ý hữu ích cho nhà lãnh đạo (8).
4. Rời khỏi phòng họp khi cần thiết
Nếu bạn là người quyền lực nhất trong phòng họp, bất kể bạn làm hay nói gì, sự hiện diện đơn thuần của bạn cũng đã rất đáng sợ và có thể dập tắt những tranh luận. Vì vậy, đôi khi nhà lãnh đạo phải chủ động rời khỏi phòng để đồng đội của mình thoải mái thảo luận các vấn đề.
Tại hãng phim Pixar, nhà sáng lập Edwin Catmull thường yêu cầu Steve Jobs không xuất hiện tại các cuộc họp "brainstorm". Ông cảm thấy rằng sự hiện diện của Steve sẽ cản trở luồng ý tưởng của nhiều nhà làm phim, mà đây lại là điều quan trọng nhất trong những buổi họp như vậy (9).
Bạn thấy bài viết thú vị và muốn đọc thêm về Tâm Lý?
Cập nhật những nghiên cứu và khám phá mới nhất về tâm lý.
