Lộ trình thăng tiến từ senior lên manager: Phân biệt vai trò của trưởng nhóm chuyên môn và quản lý

Khi mọi thứ đã được sắp xếp theo đúng quy trình, người đứng đầu chỉ cần quản lý con người, quản lý tiến độ, chứ không phải đốc thúc từng khâu, từng chút một. Nói một cách vui thì nhà quản lý có thể ngồi cà phê từ sáng đến trưa và xách cặp đi về lúc bốn giờ chiều.

Sự khác nhau giữa trưởng nhóm và quản lý dự án

Từ bảng so sánh trên, có thể thấy kiến thức và kỹ năng là nền tảng tiên quyết, nên bất kỳ chuyên viên nào đã có kinh nghiệm 3-5 năm trong lĩnh vực chuyên môn cũng phù hợp để cất nhắc lên cả hai vị trí. Câu hỏi lúc này là bạn chọn hướng phát triển cho bản thân như thế nào trong tương lai.

Bạn muốn phụ trách công việc chuyên môn trong phần lớn thời gian ở công ty, đào sâu vào lĩnh vực mình yêu thích, tự mình vận hành một "bánh răng" nhất định trong "guồng quay doanh nghiệp" thì trưởng nhóm kỹ thuật (tech lead) là vị trí dành cho bạn. Còn nếu bạn thích quản lý một thể thống nhất, một tập hợp đa dạng, một bộ máy nhiều "bánh răng" đồng thời hoạt động thì hãy trở

thành quản lý dự án.

Tuy nhiên, trong thực tế, một người hoàn toàn vừa có thể làm tech lead của dự án này, vừa làm project manager ở những dự án khác. Điều này cũng không phải là quá hiếm hoi mà tùy thuộc vào quy mô của công ty và sản phẩm/dự án.

"Một quản lý giỏi là người có thể ngồi cà phê đến trưa và bốn giờ chiều xách cặp đi về"

Người quản lý giỏi là người tạo dựng được một hệ thống tự vận hành trơn tru, với mỗi phòng ban là một "mắt xích" trong "guồng quay" chung đã được mô hình hóa, chuyên nghiệp hóa. Khi mọi thứ đã được sắp xếp theo đúng quy trình, người đứng đầu chỉ cần quản lý con người, quản lý tiến độ, chứ không phải đốc thúc từng khâu, từng chút một. Nói một cách vui thì nhà quản lý có thể ngồi cà phê từ sáng đến trưa và xách cặp đi về lúc bốn giờ chiều.

Đó cũng là lời bộc bạch chân tình của anh Châu Minh Đạt, quản lý vận hành (operation lead) tại một công ty khởi nghiệp (start-up) công nghệ về giáo dục. Để độc giả có cái nhìn rõ hơn về những yêu cầu và thách thức đối với vị trí quản lý, LeLa Journal đã có buổi trò chuyện cùng anh Minh Đạt.

Xin chào Minh Đạt, được biết anh từng là chuyên gia về học thuật tại công ty và mau chóng được đề bạt lên vị trí quản lý. Anh có thể chia sẻ một chút về hành trình thăng tiến khá nhanh này được không?

Thật ra, cũng không nhanh đâu mà là đúng thời điểm thôi. Từ vị trí chịu trách nhiệm phát triển nội dung học thuật

về kỹ năng sống sang quản lý vận hành của cả phòng ban là một chặng đường gian truân lắm.

Vì sao anh chọn chuyển từ làm chuyên môn, cụ thể là nội dung học liệu, sang làm dự án?

Thứ nhất, chắc là do duyên số, vì đây là sự sắp xếp của công ty. Nhưng dĩ nhiên, duyên số chỉ xảy đến khi chúng ta sẵn sàng để đón nhận nó. Thứ hai, mình cũng định hướng bản thân sẽ phát triển theo hướng quản lý ngay từ thời điểm còn phụ trách chuyên môn, kỹ thuật. Lý do là vì mình thích được thử thách ở nhiều lĩnh vực, khía cạnh khác nhau của công việc và bản thân cũng được tiếp thêm động lực khi đào sâu nhiều kiến thức khác biệt. Thứ ba, mình xuất thân từ ngành tâm lý học nên nhanh chóng thấu hiểu được điều người khác mong muốn và cân bằng được các yếu tố con người trong một tổ chức làm việc.

Từ chuyên viên lên chuyên viên cao cấp là một sự thay đổi về tâm thế, cụ thể là tư duy tập trung vào giải pháp. Theo anh, từ vị trí chuyên viên cao cấp lên vị trí trưởng nhóm hay quản lý thì cần trang bị thêm tâm thế nào?

Dĩ nhiên là cần nhiều lắm. Tư duy giải pháp thôi thì chưa đủ, chúng ta cần có kỹ năng phân tích và đo đạc vấn đề (về độ lớn, độ khó...). Khi đưa ra giải pháp thì mình cũng phải giải thích được cơ sở nào để dựa vào đưa ra giải pháp. Tuy nhiên, những yêu cầu đó chỉ dành cho cấp độ chuyên viên cao cấp. Còn đến tầm quản lý thì bạn phải có khả năng đưa ra quyết định và lý giải quyết định, đồng thời nhìn ra được bức tranh tổng quát về quyền lợi, nhu cầu và lợi ích của ba bên, gồm đội ngũ của bạn, công ty và khách hàng.

Ở một số môi trường, chuyên viên cao cấp có thể quản lý một đội ngũ nhỏ gồm những nhân viên mới, tập sự (junior, fresher, trainee), thực tập sinh (intern) cộng tác viên (freelancer). Cách quản lý này khác thế nào so với phương pháp quản lý khi lên chức vị cao hơn?

Khác nhiều chứ. Lúc đó, bạn không chỉ hoàn thành một hai task (đầu việc) nhỏ hoặc quản lý cá nhân (individual contributor management) mà chuyển sang quản lý rất nhiều con người có chức vụ, trình độ đang trực tiếp phát triển sản phẩm và xây dựng công ty.

Theo mình, thay đổi lớn nhất từ vị trí chuyên viên cao cấp để lên vị trí trưởng nhóm hay quản lý là bạn phải quản trị được công việc và con người.

Về công việc, bạn phải xây dựng được quy trình làm việc, mô hình quản lý. Khi quản lý nhiều nhóm, bạn không thể quản lý từng cá thể nữa mà cần có phương pháp để theo dõi tiến độ và hiệu quả làm việc của cả nhóm để phù hợp với yêu cầu của dự án.

Về mặt quản trị con người, bạn phải nhận ra được các động lực bên trong và động lực giữa các nhóm (group dynamic), quản lý xung đột và lợi ích từng nhóm, cũng như có thể đưa ra các chính sách và kế hoạch phát triển cho đội ngũ của mình. Ngoài ra, còn nhiều vấn đề khác về chính sách như cân bằng giữa lợi ích của công ty và nhân viên, giữa hợp tác nội phòng ban và liên phòng ban.

Làm sao để đánh giá đươc một chuyên viên cấp cao là đối tượng tiềm năng cho vị trí quản lý hay trưởng nhóm?

Ứng viên đó phải tạo ra được thay đổi đột phá về giá trị và con người. Thử lấy ví dụ một bạn chuyên viên kinh doanh cấp cao (senior sale) bên công ty của mình. Để có thể bước lên vị trí trưởng nhóm hoặc quản lý kinh doanh thì một chuyên viên phải tạo ra đột phá về doanh thu cực kỳ lớn và ổn định trong nhiều tháng. Điều này đồng nghĩa với việc bạn đó đang có công thức tạo doanh thu cực kỳ hiệu quả và cần nhân rộng mô hình trong doanh nghiệp. Khi đó công ty sẽ cân nhắc đưa bạn lên vị trí quản lý cao hơn để đào tạo.

Còn về vấn đề thâm niên thì sao? Liệu đây có phải là một lợi thế cạnh tranh để thăng tiến trong tổ chức không?

Người làm lâu năm có lợi thế là nắm rõ quy trình và thấu hiểu tường tận sản phẩm công ty. Tuy nhiên, nếu trong quá trình làm việc lâu năm đó mà bạn không tạo ra đột phá về giá trị và con người thì cũng khó được cân nhắc.

Bản thân là một quản lý, anh nhìn nhận thế nào về vai trò và đòi hỏi dành cho các chức vụ quản lý cấp cao (C level)?

Câu chuyện khi đó không còn là về chính sách hoặc định hướng nữa mà là xây dựng và mở rộng doanh nghiệp. Khi lên đến vị trí đó rồi, người lãnh đạo cấp cao có thể không có mặt thường xuyên ở công ty. Câu chuyện của họ là tìm hiểu thị trường đang có gì và làm gì với thị trường này để giành thêm thị phần. Họ phải đi kiến tạo mối quan hệ vững vàng và đi sâu vào thị trường để tìm các cơ hội mới hoặc cập nhật công nghệ để giúp công ty phát triển đột phá. Trong thời đại ngày nay, chỉ cần nắm bắt thông tin và công nghệ nhanh hơn đối thủ 1 - 2 ngày là đã chiếm ưu thế rồi.

Để lên vị trí quản lý cấp cao thì tùy thuộc vào năng lực bản thân và cơ cấu công ty, nhưng mình có một quan sát thế này. Nếu nhà quản lý không thể đào tạo ra thế hệ quản lý tiếp theo thì nghĩa là họ chưa sẵn sàng để bước lên các vị trí cao hơn được, vì họ chưa có kỹ năng quản trị cấp quản lý. Nói cách khác, nếu một leader không đào tạo ra được một leader thì cũng không có cơ sở để quản lý các leader khác.

Hiện nay có nhiều bạn Gen Z đã bước lên vị trí quản lý hay trưởng nhóm khi tuổi đời lẫn tuổi nghề còn khá trẻ. Anh nghĩ sao về sự khác biệt về mặt thế hệ trong việc thăng tiến lên các vị trí quan trọng như quản lý?

Mình nghĩ tùy vào quy mô và nhu cầu của công ty, cũng như bản chất của sản phẩm. Mình có biết một bạn trẻ Gen Z chỉ mới 24-25 tuổi mà đã là leader của cả đội ngũ Marketing cho một sàn thương mại điện tử lớn nhất nhì cả nước. Các công ty hoàn toàn có có chính sách đưa người tài vào vị trí quan trọng. Với những doanh nghiệp hướng đến nhóm khách hàng trẻ, họ sẽ cần một người quản lý cũng thuộc thế hệ tương đồng với người tiêu dùng để nắm bắt hành vi và tâm lý khách hàng, hoặc những mặt hàng mà họ quan tâm... Ngoài ra, những bạn trẻ thăng tiến nhanh thì rõ ràng cũng phải có kỹ năng chuyên môn vững vàng, tư duy nhạy bén, lại rất giỏi về mạng xã hội, kỹ thuật số và những gì liên quan đến công nghệ. Đạt nghĩ đó là lợi thế về thế hệ.

Nhưng cũng có nhiều ngành nghề đặc thù như y tế, pháp chế, xuất nhập khẩu thì mình nghĩ các bạn 25 - 26 tuổi khó thể leo lên được vị trí trưởng khoa/trưởng nhóm/quản lý. Vì các công việc này đòi hỏi rất nhiều về chuyên môn và sự va chạm thực tế nhiều hơn là về tâm thế hoặc tư duy. Như với pháp chế đi, các bạn chuyên viên 2-3 năm kinh nghiệm khó mà được cân nhắc lên vị trí cao hơn vì sự va chạm của các bạn với hệ thống luật pháp, các loại hợp đồng và hồ sơ giấy tờ không thể nhiều bằng những người có thâm niên được.

Có nhiều bạn chuyên viên đang phân vân giữa việc chọn một doanh nghiệp nhỏ và trở thành nhân viên "full stack" (ôm đồm nhiều đầu việc – PV) hoặc "hạ cánh an toàn" vào một tập đoàn lớn có quy trình sẵn và phân chia đầu việc rõ ràng. Anh nghĩ sao về hai hướng đi này?

Môi trường nào cũng có cái hay riêng. Khi làm một chuyên viên "full stack" thì lợi thế của các bạn là có thể thử nghiệm nhiều thứ và thấy được hiệu quả của chiến lược mình đưa ra gần như ngay lập tức. Các bạn sẽ được trải nghiệm trong nhiều mảng nên sẽ tự tin hơn trong việc đưa ra ý tưởng và thực hiện ý tưởng. Lợi thế của các bạn khi làm trong môi trường như start-up hoặc các công ty nhỏ là khả năng đưa ra ý tưởng, bảo vệ ý tưởng và "sống chết" với ý tưởng mình đưa ra. Đó là một thái độ tốt.

Khi gia nhập các tập đoàn lớn thì bạn được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp hơn. Thay vì thử rồi sai mọi thứ, bạn sẽ có hẳn quy trình, công cụ đo đạc và ý kiến chuyên môn để thẩm định chiến lược có hiệu quả hay không trước khi bắt đầu. Bạn cũng sẽ có một đội ngũ đồng hành, các tiền bối hiểu rõ thị trường và sản phẩm để hỗ trợ. Khi đã có những kiến thức, kỹ năng và quy trình từ những bộ máy lớn, bạn có thể tiếp tục phát triển ở môi trường start-up.

Thế thì lựa chọn bắt đầu ở doanh nghiệp lớn có vẻ ít gặp áp lực hơn vì mọi thứ đã sẵn có?

Không hẳn. Thách thức của các bạn chọn làm việc ở các doanh nghiệp lớn ngay từ giai đoạn đầu của sự nghiệp là sự tự tin để đưa ra ý tưởng. Các bạn có phần e dè khi đưa ra ý tưởng mới hoặc khi phải tự thân đảm nhận một dự án, cũng như khó thấy được tác động từ sáng kiến của mình hơn là các bạn "full-stack" ở các doanh nghiệp nhỏ trong quá trình xây dựng.

Nhìn chung, khi chuyển từ kỹ thuật sang quản lý, bạn cảm thấy cần phải học thêm gì?

Bất kỳ sự chuyển đổi nào cũng cần có sự bổ sung, từ các khía cạnh: Mindsets (tư duy về chuyên môn, thị trường và quản trị công việc, quản trị con người); Skillsets (kỹ năng về công việc, về con người, về số hóa); Toolsets (công cụ, nền tảng phục vụ cho công việc như các hệ thống quản lý). Khó khăn nằm ở việc chúng ta phải bổ sung phần còn thiếu một cách hiệu quả và nhanh chóng trong giai đoạn đầu khi tiếp nhận công việc mới.

Cảm ơn anh Minh Đạt vì cuộc trò chuyện hôm nay.