Như đã đề cập trong Kỳ 1, xung đột giữa các cá nhân hay tập thể là điều không thể thiếu để dẫn đến tiến bộ, nhưng làm thế nào để chúng ta hóa giải xung đột hiệu quả? Khi xảy ra mâu thuẫn, bạn có nên tập trung sức lực để giành phần thắng hay không?
Trong bài viết này, LeLa Journal sẽ giới thiệu đến độc giả một trong những phương pháp hóa giải xung đột hữu ích không chỉ dùng phổ biến trong kinh doanh, chính trị, mà còn áp dụng được khi chúng ta tương tác trong các mối quan hệ hằng ngày, đó là kỹ thuật đàm phán (negotiation).
Khi mâu thuẫn nảy sinh giữa người với người, nó sẽ phát triển theo nhiều hướng. Trong cuốn sách Quản lý Mâu thuẫn (Conflict Management), Baden Eunson đã phân loại những kết quả này, tương tự như cách chia ma trận trong lý thuyết trò chơi (game theory). Theo đó, ông phân tích hai mô hình chính diễn ra khi có xung đột là thắng-thua (win-lose) và thắng-thắng (win-win).
Trong tình huống xung đột, nếu có kẻ thắng, người thua thì đó được xem là kết quả có tổng bằng không (zero-sum outcome). Những cuộc thi đấu thể thao là tình huống tổng bằng không điển hình, vì trong đó chỉ một bên giành chiến thắng. Trường hợp cả hai đều thua (vì bị thương hoặc mất đi thứ có giá trị), kết quả sẽ có tổng âm (negative-sum outcome). Nếu cả hai cùng thắng (cùng đạt điều họ mong muốn), kết quả sẽ là tổng dương (positive-outcome) - một tình huống đôi bên cùng có lợi.
Eunson minh họa bằng ví dụ về việc thương lượng tăng lương giữa cấp trên và cấp dưới. Nếu có mâu thuẫn xảy ra, điều này cho thấy cả hai người đều hướng đến kết quả tổng bằng không, một bên giành lợi còn bên kia thua thiệt. Tình hình chỉ thay đổi khi hai người giúp đỡ chứ không cản trở nhau. Chẳng hạn, ban quản lý sẽ đề xuất thỏa thuận mới về năng suất và lợi nhuận: nếu cách thức làm việc mới giúp gia tăng sản lượng (output) với lượng đầu vào (input) tương tự, nhân viên sẽ được tăng lương cao hơn mức bình thường, cùng lúc đó công ty cũng thu được thêm lợi nhuận.
Một số người nghĩ "chiếc bánh lợi nhuận" là tài nguyên cố định, kích thước không thay đổi. Trong một vài trường hợp mà tài nguyên khan hiếm, điều này có thể đúng, như đã nhắc tới ở Kỳ 1. Vì vậy, việc "cắt bánh" luôn hướng đến kết quả tổng bằng không - tôi nhận được miếng bánh to hơn thì bạn nhận lấy phần nhỏ hơn hoặc không nhận được gì. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp khác, kích cỡ chiếc bánh có thể "to ra" nếu chúng ta biết cách tạo nguồn lực mới (hợp tác thay vì cạnh tranh sẽ mở ra nhiều cơ hội).
"Một trong những bài học khó nhất khi đàm phán là đạt được thỏa thuận lâu dài. Chúng ta sẽ phải nhường lại những gì có giá trị cho người mà chúng ta chưa chắc đã thích. Chúng ta phải cho đi để nhận lại. Cả hai bên cần rút ra lợi ích nào đó từ cuộc đàm phán, nếu không một bên sẽ cảm thấy phẫn nộ và khó đi đến giải pháp bền vững. Là một người đàm phán, bạn cần đặt mình vào vị trí của bên kia và tự hỏi, họ sẽ được hưởng lợi ích gì?" - Baden Eunson nhận định (1).
Baden Eunson định nghĩa đàm phán là một sự trao đổi, thảo luận, thương lượng qua lại để đi đến giao dịch hoặc thỏa thuận chung giữa các bên liên quan. Theo Chris Voss, cựu chuyên gia đàm phán FBI, tiến trình đàm phán đi qua năm bước chính (ở đây chúng tôi liệt kê các bước đàm phán để độc giả dễ hình dung, sau đó tập trung xoáy sâu vào phong cách đàm phán) (2):
Nhà phân tích truyền thông Jon Warner đã phát triển một tập hợp phong cách đàm phán (negotiation styles) dựa trên hai yếu tố: đồng cảm (empathy) và mức năng lượng (energy). Đồng cảm là khả năng kết nối cảm xúc với người khác khi đàm phán, năng lượng liên quan đến các yếu tố trong cách trò chuyện (giọng điệu cao/thấp/nhanh/chậm, ngôn ngữ cơ thể…).
Hai đặc điểm này đưa chúng ta đến bốn phong cách đàm phán chính, đó là bắt nạt theo kiểu ép buộc, hay còn là sự đe dọa áp bức (pushy bullying); tập trung thúc đẩy sự tự tin (confident promoting); thao túng/tác động một cách thầm lặng (quietly manipulating) và gợi ý một cách chu đáo (carefully suggesting).
Trong bảng trên đây, mức đồng cảm đi từ trái (ép buộc) sang phải (thuyết phục) và mức năng lượng đi từ dưới (mềm mỏng) lên trên (tận dụng quyền uy).
Mỗi phong cách đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng và mỗi người có thể đi theo một phong cách hoặc kết hợp hai, ba kiểu trong khi đàm phán. Tuy nhiên, theo Jon Warner, phong cách có yếu tố ép buộc (coercion) lại không mấy hiệu quả vì nó hướng chúng ta đến sự thắng-thua, vô tình tạo ra sự phản đối và làm suy yếu mối quan hệ hoặc thỏa thuận đạt được dưới hình thức ép buộc.
Đàm phán theo lối ép buộc - dù là cứng rắn hay mềm mỏng - đều có thể khiến người khác cảm thấy không được ủng hộ hoặc bị mất mặt. Ví dụ, những người thuyết phục người khác bằng cách khai thác, chỉ ra điểm yếu của đối phương một cách công khai, thiếu sự tinh tế sẽ khiến người kia cảm thấy khó chịu, dẫn đến hành động phản kháng.
Như Baden Eunson đã trình bày về việc đặt mình vào vị trí đối phương và khuyến khích cùng hợp tác để đạt kết quả thắng-thắng, chúng ta cần tránh làm bẽ mặt đối phương và giữ thể diện cho họ khi xảy ra xung đột, vì một ngày nào đó có thể bạn sẽ cần đến sự giúp đỡ của những mối quan hệ này.
Jon Warner cũng gợi ý rằng, sự kết hợp cả bốn kiểu mà ông gọi là "siêu phong cách" (super-style, chỉ vùng kim cương nằm trong biểu đồ trên) - là phương pháp đàm phán hiệu quả nhất. Khi đó, người đàm phán nhấn mạnh vào tính thuyết phục, chiến thắng bằng sự nhiệt tình, giữ cho buổi thảo luận bình tĩnh và thích nghi một cách linh hoạt để đạt được thỏa thuận chung.
Chúng ta đã nắm một số yếu tố quan trọng khi xử lý xung đột, trong đó việc hướng đến kết quả win-win, tức là nghĩ cho cả đôi bên, hay như cách Baden Eunson gọi "thua một chút để giành chiến thắng" nên đây là mục tiêu cần tập trung khi xảy ra mâu thuẫn.
Bên cạnh đó, bạn có thể lưu lại một số gợi ý sau đây để có thể "tranh luận" cũng như giải quyết mâu thuẫn hiệu quả hơn:
Sau hai bài viết, chúng ta dễ dàng thấy được rằng mâu thuẫn cũng là một phần không thể thiếu trong đời sống. Thay vì chỉ tập trung hóa giải nó, chúng ta có thể linh hoạt quản lý, thậm chí là chủ động tạo ra mâu thuẫn khi thật sự cần thiết. Đây cũng chính là quan điểm của tác giả Baden Eunson, đã được nhắc tới trong cuốn sách Quản lý Mâu thuẫn nổi tiếng của ông.
Mời các bạn đọc thêm một số bài viết cùng chủ đề đã được đăng tải trên LeLa Journal:
Kỳ 1: Khi xung đột trở thành yếu tố tiềm năng thúc đẩy mọi sự tiến bộ
Tư duy "kẻ chiến thắng – người chiến bại" buộc chúng ta giẫm đạp lên nhau
Học cách hợp tác với đối thủ ngay cả khi bạn không thích
Bạn thấy bài viết thú vị và muốn đọc thêm về Giáo Dục?
Cập nhật những thông tin mới nhất về giáo dục.
