Thay đổi là yếu tố then chốt cho quá trình phát triển của doanh nghiệp lẫn cá nhân trong một nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt. Thế nhưng, không phải lúc nào sự đổi dời cũng dễ dàng được mọi người chấp nhận.
Vào năm 1969, Tiến sĩ tâm thần học Kübler-Ross đã đề cập đến "Năm giai đoạn mất mát" trong cuốn sách On Death & Dying phân tích thái độ thường thấy của mọi người khi gặp đau chuyện đau buồn. Sau đó, mô hình của bà đã trở nên nổi tiếng đến mức chúng trở thành hệ thống bảy giai đoạn mang tên "Đường cong thay đổi Kübler-Ross" và được ứng dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, phát triển bản thân (1).
Các giai đoạn này gồm: Sốc, chối bỏ, thất vọng, mất động lực, thử nghiệm, ra quyết định, hòa hợp. Tùy vào mỗi người mà các phản ứng có thể khác nhau, vài giai đoạn có thể sẽ không xuất hiện hoặc một giai đoạn nào đó dài hơn kỳ vọng.
Khi một sự thay đổi quyết liệt được cấp trên đưa ra, nhân viên sẽ thường có cảm giác choáng ngợp trước hàng loạt quy trình, bối cảnh mới. Đối với những nhân sự có cấp bậc càng thấp, cú sốc càng lớn vì họ không nắm được bức tranh toàn cảnh như các nhà quản lý.
Theo Tiến sĩ tâm lý Aimee Daramus, cú sốc đi kèm với một số triệu chứng khiến hiệu suất làm việc của người lao động bị suy giảm như: Hoảng loạn; tức giận; khó suy nghĩ, lên kế hoạch và hành động theo hướng duy lý; mất hứng thú với môi trường xung quanh… (2). Chính vì vậy, ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thúc đẩy truyền thông nội bộ để nhân viên nắm được các thông tin cần thiết cũng như mục đích của đợt cải tổ.
Bạn không thể nào mong đợi đồng đội của mình ngay lập tức thích nghi với hoàn cảnh mới. Sau khi cú sốc ban đầu qua đi, nhiều người sẽ cảm thấy khó chịu và bắt đầu phớt lờ các ý tưởng vừa được đưa ra. Họ cho rằng sự lảng tránh có thể giúp mọi thứ có thể trở về như cũ. Lúc này, đứng ở vị trí quản lý, bạn cần bình tĩnh để có những cuộc nói chuyện cởi mở với mọi người thay vì trách móc họ tại sao không theo kịp những cải cách. Sự nóng vội có thể khiến công cuộc thay đổi "chết ngay từ trong trứng nước" vì mọi người sẽ càng phản kháng dữ dội hơn.
Các nhà quản lý cần hiểu rằng sự thất vọng hay tức giận của nhân viên là điều dễ hiểu khi họ gặp phải những khó khăn không mong muốn trong công việc. Cách đây nhiều năm, nhà tâm lý học Leon Festinger từng đưa ra lý thuyết "Sự bất hòa về nhận thức". Trong đó, ông lập luận rằng mọi người cần phải được duy trì sự nhất quán giữa suy nghĩ, cảm xúc và hành vi (3).
Nếu các nhân viên tin vào mục đích tổng thể của tổ chức, họ sẽ vui vẻ điều chỉnh bản thân cho phù hợp với doanh nghiệp. Ngược lại, khi những điều mà họ hằng tin là bất biến trở nên dao động, mọi người sẽ càng thất vọng và khó chịu. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý rằng một sự cải tổ không nên “lật đổ" tất cả giá trị cốt lõi của công ty.
Bạn cần hiểu rằng nhân viên mất động lực là do họ chán nản chứ không phải họ không còn thích doanh nghiệp nữa. Với nhân viên có thâm niên, tình trạng này càng trầm trọng khi họ khó bắt kịp những yêu cầu mới hơn. Thay vì khiển trách và đốc thúc mọi người hoàn thành công việc một cách duy ý chí, bạn nên dành thời gian theo sát tiến độ của họ và giúp đỡ nếu cần thiết. Bạn có thể tham khảo bài viết này của LeLa Journal để cùng với nhân viên "tìm lại động lực đã mất".
Nếu nhà quản lý thực hiện tốt vai trò của mình ở các giai đoạn bên trên, nhân viên sẽ càng nhanh chóng bước vào giai đoạn thử nghiệm. Đây là lúc một số người bắt đầu cởi bỏ rào cản tâm lý của mình, cảm thấy thoải mái hơn trước tình huống mới. Hiệu ứng này có thể lan tỏa giữa các nhân viên và khiến năng suất tổng thể được tăng lên. Cũng chính vì vậy, giai đoạn thử nghiệm được đánh dấu bằng một đường cong dốc lên trong biểu đồ Kübler-Ross.
Ở cấp độ này, các nhân viên không chỉ "chấp nhận" các ý tưởng mà còn chủ động "đón nhận" chúng một cách tích cực. Họ dành thời gian khám phá ý nghĩa của những thay đổi và hiểu được chúng có ích gì cho công việc hàng ngày, đóng vai trò quan trọng thế nào đối với sự sống còn của doanh nghiệp.
Đồng đội của bạn cũng sẽ đặt nhiều câu hỏi hơn để cải tiến quy trình sau một thời gian tiếp nhận. Vì vậy, họ rất cần người quản lý lắng nghe những ý kiến của mình và bạn hãy sẵn sàng cho phép họ được ra quyết định trong một số vấn đề. Điều đó sẽ mang đến cho nhân viên cảm giác được tự chủ và họ sẽ cống hiến nhiều hơn vì mục đích chung.
Khi đạt đến cột mốc hòa hợp, các thay đổi gần như đã hoàn toàn được tích hợp vào quy trình công việc, đời sống doanh nghiệp. Sự hòa nhập này giúp công ty thu được những thành quả từ đợt cải cách: Không chỉ kết quả kinh doanh được cải thiện mà mối quan hệ giữa các nhân sự càng trở nên gắn bó chặt chẽ vì đã cùng nhau trải qua giai đoạn khó khăn.
Có thể xem trường hợp Airbnb ứng xử với nhân viên trong đợt sa thải khổng lồ, cắt giảm đến 25% nhân sự cách đây vài năm như một bài học đáng nhớ về cách một sự thay đổi diễn ra trong giai đoạn khủng hoảng.
Vào tháng 5 năm 2020, Airbnb đã đưa ra một thông báo chi tiết trên website của mình về đợt sa thải nhân viên và chia sẻ cụ thể về khoản tiền trợ cấp thôi việc mà họ sẽ được nhận (4). Ngoài ra, lãnh đạo của công ty còn tổ chức các buổi nói chuyện trực tuyến phù hợp với múi giờ ở nhiều khu vực khác nhau trên thế giới để đảm bảo nhân viên được tham gia đầy đủ cuộc họp nhân sự quan trọng này. Brian Chesky, CEO của công ty, đã phụ trách chính trong quá trình đưa ra thông báo cho nhân viên.
Bên cạnh đó, Airbnb còn mở một trang web hỗ trợ nghề nghiệp cho nhân viên bị sa thải và tích cực giới thiệu hồ sơ việc làm của họ đến các nhà tuyển dụng phù hợp.
Vào tháng ba vừa rồi, Giáo sư Sounman Hong và cộng sự đã công bố kết quả một cuộc nghiên cứu về đợt cắt giảm đình đám này của Airbnb. Sau khi khảo sát ý kiến từ những người bị sa thải và cả những người được giữ ở lại, các nhà nghiên cứu cho biết: "Các nhân viên của Airbnb nhận thấy được rằng doanh nghiệp đã cung cấp cho họ đầy đủ thông tin, giải thích rõ ràng về việc sa thải và thể hiện sự quan tâm đối với các nạn nhân" (5).
Ngoài việc để lại ấn tượng tích cực cho người lao động, đợt cắt giảm cũng giúp doanh nghiệp này “hồi sinh" và đạt được những mốc tăng trưởng ấn tượng. Từ mức 3.38 tỷ USD năm 2020, doanh thu của Airbnb đã vọt lên 5.99 tỷ USD (2021) và 8.4 tỷ USD (2022), đánh dấu bước phát triển mới của gã khổng lồ trong nền kinh tế chia sẻ (6).
Bạn thấy bài viết thú vị và muốn đọc thêm về Sự Nghiệp?
